宝洁公司的文化落地逻辑不是知信行这条线索，而是通过一套管理方法，将文化理念嵌套进员工的具体工作中

　　与其他国外公司不同，宝洁的文化理念体系相对比较复杂，称为PVP(Purpose，Value，Principle，宗旨、价值观及原则)。公司宗旨是为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面地亲近和美化更多消费者的生活。

　　不需记住的理念体系

　　宝洁的价值观包括领导才能、主人翁精神(ownership)、诚实正直、积极求胜(Passion for Winning)、信任。每一条价值观下，都有相应的解释或行动指南，如诚信正直：我们始终努力去做正确的事情。我们诚实正直，坦率待人。我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。宝洁的公司原则，是“由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据”。包括我们尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关、有策略地着眼于工作、创新是成功的基石、重视公司外部环境的变化和发展、珍视个人的专长、力求做到最好、互相依靠互相支持的生活方式共八条，也有相应的解释。

　　此外，在宝洁中国的网站上，还有公司的远景目标与承诺。宝洁的远景目标是成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。宝洁的承诺是：每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接触。

　　宝洁的理念体系——追求-价值观-准则，有一定的相互支持的逻辑上的层层递进的关系。但其愿景和承诺，主要在中国网站上有，可能是适应中国的情况补充上去的。这一体系，比大部分中国企业的文化文本都要简单得多，企业精神、经营管理理念、人才观等等一概没有。在科学性上，像我们看到的很多外国企业一样，也不是特别严格。

　　宝洁人的入职第一训就是学习文化理念。新员工入职培训的第一天就是人手一本PVP培训手册，听人讲解PVP.但是，即使这样，也存在一些问题。我国的文化手册，总结得头头是道，对仗工整，好懂易记。企业文化落地遵循的组织行为学基础被称为知信行模型，知道并记住，是第一要务。但宝洁的显然不是，句式不统一，也不容易看出更进一步的内在逻辑来。宗旨、愿景、承诺，加上五条价值观、八条原则，谁也记不住。事实上，宝洁并不要求员工记住这些理念。为什么呢?

　　通过管理架构落地

　　事实上，宝洁公司的文化落地逻辑不是知信行这条线索，而是通过一套管理方法，将文化理念嵌套进员工的具体工作中。因此，不需要那么多活动，去强化文化的存在感。

　　宝洁公司自认为一项伟大的管理发明，甚至足以和矩阵管理结构这样的组织创新齐名，就是从PVP推演出“成功驱动力模型”(Success Drivers)。

　　模型的生成，来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计，是无数次的调查统计、持续改进优化的结果。全世界有20万宝洁人或者前宝洁人参加了讨论。其核心思路，就是将价值观细化并量化为对员工的素质要求、能力要求和行为标准，用于人才培养和考评，植入流程和岗位，这样，只要按要求做事，就是在践行企业文化了。

　　该模型包括三大类、九种能力以及具体的指标体现，实现了全部理念的指标化、量化。每一个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，丝丝相扣，最终指向了公司宗旨、愿景、价值、原则的实现。由这些量化指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。员工按照“对标”来校正、学习与改进，公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习与成长提供标准化服务。

　　例如，驱动力模型对于个人发展能够进行清晰的指点与评估。首先，上级认真地记录员工的要求，对需要增强的地方做了完整的分析，向公司申请专业的团队对员工进行计划和资源配置。其次，专业团队对其进行诊断，帮助规划时间和公司的培训资源。再次，该团队居然拿出一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线、考核指标和数量化的测试数值。最后，这个团队又知会了各个部门的工作合作伙伴，根据他们与员工合作的工作内容要求提供相应的帮助。

　　从此，该员工在诸多人的帮助和监督下，“被迫”比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划，在为期一年的时间里，所有的指标都达标。

　　这样的方法，显然真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才，比单纯地喊“以人为本”的口号要强之百倍。从某种意义上，成功驱动力模型，实现了对员工的标准化培养，塑造了一个具有能力和文化双重素质的人。

　　该模型还将文化理念嵌入到职务设计、制度规范和流程安排。宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求与标准，层层追根溯源上去，全都来自于最高价值理念，各自体现了PVP的要求。各就各位按照职务要求和流程标准走。

　　基于诚信正直和信任的价值观，在宝洁，出差多开发票回来报销，不在数量多少，只要发现，势必开除，私自接受代理商的礼物(哪怕是一块手表、一个手机)，谎报销量，一律开除。而开除，也意味着上百万甚至千万培养费用的损失。为此，宝洁作出机制性应对，设计了复杂的审批、签字的流程体系，在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能，最大程度上保护了职业经理人。所以，宝洁的大多数员工虽然记不住PVP，也不明白工作标准背后的原理、用意和依据，他们只知道自己要做什么、怎么做、求助于谁，但并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和使命愿景在前进。

　　量化的模型、制度、流程，与公司文化环环相扣，既是“铁的法律”，也是精准的导航仪，规范和指导着员工的日常行为。天长日久，它们转化成为员工共同的思想认知和行为习惯，演变成为了共同遵守的商业和职业伦理。

　　在这个意义上，中国企业需要加强文化管理机制的研究和探索，把文化工作从天才式的灵感管理，转变为融入平凡工作的日常管理，真正体现文化至上无形的力量。