盘点公司里的各种会议，我们会发现：例会通常是第一个“重灾区”，无效的例会对员工来说是浪费时间、对公司来说是浪费成本。唯有明晰开例会的目的，才能高效地开有用的会。如此既是节约时间，亦是节约成本。

盘点公司里的各种会议，我们会发现：例会通常是第一个“重灾区”。
公司里做管理的人，上到老板下到基层，开得最多的是例会，开得最差的往往也是例会，最没法改的也是例会。这些问题的根源在什么地方呢？

例会的成本是多少？究竟为什么要开例会？
我将过去16年旁听过的上百次高管例会的经历，浓缩成一个典型的场景，管理者们可以根据本文看看是否熟悉，以此引起对自己公司类似情况的重视和反思——

每个人都开会，开会占用管理者大量时间，很多重要决策是通过会议完成的，天天做的事儿，是否有足够的反思和认识，人人都做的事儿，是否就一定能做的好？
唯一例外的会：例会
“唉，又要开会了！”
我认识的职场上的“打工人”，无论职位高低，在接到会议通知时，几乎没有一个人是欢欣鼓舞、喜笑颜开的。

然而，能够聊以自慰的是，在大多数情况下，开会之前，这4个“W”，至少你还是被告知的：What、Who、When、Where，即：我们要开的是什么会，哪些人需要参会，会议的时间和地点。
唯有一个是例外，而这个例外，就叫“例会”。
从2005年做“总裁教练”开始，我旁听了无数的公司高管例会。
很多高管向我反映，每月（周）例会是他们公司里最无聊的会。然而，即便心不甘、情不愿，他们也还是月复一月、年复一年地参加例会。
好像自从盘古开天地，开例会对于公司各级领导而言，就是一件天经地义的事。Why？让我们先来看看。

例会的一般套路
我把过去16年中旁听过的上百次高管例会浓缩成一个典型的场景，先请大家看看是否熟悉。

首先，老大，有时是他的“代言人”，宣布会议开始。
接下来就是千篇一律的“主程序”：各分公司、子公司或事业部以及公司的各个职能部门按次序报告这一个月（或一周、或一季）内做了一些什么工作、取得了一些什么成果、还有一些什么问题，等等。
发言大多数都是有时间要求的，比如说每个人不得超10分钟，但一般执行时并不严格，超时情况屡屡发生。
这一圈汇报下来，例会的2/3甚至3/4的时间也就过去了。
在每个人报告的过程中，老大会时不时插话，不是点评，就是询问，而最多的是批评、训斥。
有时，老二、老三也会插进来说两句，但这一般是“小概率事件”。
每个人报告完毕，就轮到老大发表“重要讲话”了。至于老大讲什么，怎么讲，讲多长，那就要看情况而定了。
这“情况”，既和前面各位高管汇报的内容有关，也和老大当时的心情有关。短的，10分钟、20分钟；长的，一小时两小时甚至好几个小时。
例会上，没有人会提醒老大已经过了吃饭或下班时间，更没有人会要求老大言简意赅。
长此以往，大家都只知道例会的开始时间，没有人能够预测例会的结束时间。
有时候，老大也会用例会的1/5至1/4的时间，来组织交流、讨论一些特定的专题，协调、布置一些特定的任务。
这一部分，每个公司、每次会议都不相同，可谓千人千面、千姿百态。
高管们在回顾、评述这样的例会时，往往抛砖的多，讥讽的多，肯定的少，赞扬的少。

吐槽例会时用得最多的词汇往往是两个：“流水账”与“一言堂”。
说个故事，几年前我去拜访一位新客户，一个民营企业的董事长。
一进他的办公室，我就注意到会议桌上的一个大桌牌，上面有十个字：会都开不好，怎么做领导。

嘿，这太有意思了！我问董事长：“会都开不好，怎么做领导。您同意吗？”他说：“同意”。
“您真同意”？
“当然是真的，要不然我怎么会把这块牌子放在这儿?”
“可以请您给自己组织的各种会议打个分吗？就过去的12个月，平均分大概是多少？”
董事长想了一下，“85分吧”。
一个星期以后，我去列席了该董事长的月度例会。
会议结束时，我请高管们稍微留一下，帮我一个忙。我发给每位高管一张小便条，请大家给当天的例会匿名打个分。
我要求大家一定“不思考、凭直觉”，并且“坚持独立作业，绝不交头接耳”。结果，猜猜平均分是多少？32分！董事长傻眼了。
我问董事长：“会都开不好，怎么做领导？”他一时语塞。


故事还没完。
这是一家有相当规模的公司，来参加例会的高管，是各个分公司、子公司、事业部和公司核心部门的“老大”，那由他们组织的例会的质量怎么样？
我随意选择了几个高管，接着又去旁听了由他们组织的管理层例会。
每个会议结束的时候，我也同样请与会者给会议的质量打分。几个例会的平均分是多少？56分。高管们的表现显然比他们的老板好多了，但他们的下属给的还是不及格分。
在下一次的高管例会上，我向大家宣布：在咱们这个公司的各个层级中担任“老大”的，眼下，大多数应该都是属于“会都开不好”的。
高管们瞪大眼睛看着我，一脸严肃状，不吱声。
“但是，对于‘会都开不好，怎么当领导’，这句话，我并不认同。因为这句话的隐性前提是：开会很容易，不需要什么特殊能耐。所以，要是你连一个会都开不好的话，那你就不应该当领导。
而实际上，如你们所知，组织开会是一件困难的事。要是假设你们各位领导要做的事情有十件，那么开会一定属于其中最难做的两三件事之一。所以，各位眼下还是可以继续当领导的”，我微笑着说：“法不责众嘛！”
这个故事还在继续，该公司的高管们还在持续不断地改进他们的各级例会。
让我们回到前面的话题：既然大家对例会的感觉都不好，那么为什么我们还要月复一月、年复一年地开例会？
在商言商，让我们还是先来分析一下例会的投入和产出，或曰成本和收入。


例会的成本
以故事中的那家公司为例：16年的历史，员工约4000人，分布在全国5个城市，去年的年产值50个亿，利润3个亿。
该公司高层管理人员有15名每人平均年薪一百万，老大年薪三百万。他们每个月开一次例会，每次例会平均时长为三个半小时。
会议地点多数安排在公司总部，但有时也会选择另外4个城市中的一个。现在的问题是，这个公司每月一次的高管例会的成本大概是多少？


会议的成本，主要由三部分组成：直接成本+时间成本+机会损失成本。
会议直接成本 = 场地费+差旅费+食宿费+文件制作费，约人民币68,000元。
会议时间成本 = 与会者的平均日薪×与会者人数×（会前准备时间+差旅时间+正式会议时间）+会议组织/协调/服务人员的平均日薪×人数×投入会议的全程时间，这家公司在这方面的成本大概是627,000元。
会议机会损失成本 = 与会人员为了参会而离开自己的工作岗位，从而不能直接从事增值活动所带来的损失= ∑（各类与会人员在自己的工作岗位上饱满工作所能带来的直接经营创收×各类人员人数），这家公司在这方面的成本约为9,307,000元。
按照这个公式，根据不那么精确的计算，这家公司每个月高管例会的成本大约是1000.2万元，一年例会11次 （春节那一个月没会），总成本超过人民币1个亿。
不算不知道，一算吓一跳。这1个亿的例会（还仅仅只是例会）成本，与公司一年3亿的净利润相比，可是相当庞大的一笔数字呀！
例会的成本如此高昂，那么，它的收入或者说产出情况怎么样呢？

例会的收入

过去的几年中，我曾经与好多位公司董事长/总裁讨论过这个课题：为什么我们要开例会？
或者更直接、具体一点：我们从每个月（每周、每季）的经营和管理例会中究竟得到了什么？
大多数公司老大的反应首先是惊奇，好像办公司就得开例会，这还用得着讨论？
但在我的一再“威逼利诱”下，老大们经过一番思索，还是给到了我下面的答案：
1.互相交流情况
老板们认为例会的首要功能或作用，是让与会者互相交流：这一个月里公司各个分支机构做了些什么事情，发生了一些什么情况，大家应该交流沟通，互相了解。
我的提问接踵而至：一个分支机构报告的情况，是否另外所有其它的分支机构都需要知道？譬如说，供应链负责人报告的具体情况，人力资源负责人是否需要知道得那 么清楚？东北分公司报告的具体情况，国际部负责人是否又需要了解到那个程度？公司法务负责人，会对坐在会场里的多少人的报告有真正的兴趣……
老大们对这些问题往往一下子回答不上来，但他们一般马上会说，高管们互相了解得多一些不管怎么说总是好事吧，至少不会有害处吧。
我怎么听上去有点像老年人花退休金吃保健药一样，有益无害、吃了总比不吃好呢？
我向老大们报告了我的观察：每次例会上高管们在逐一报告时，真正在参会的人，始终不到三分之一；而总是聚精会神的，往往只有三个人，一个是老大，一个是记录员，还有一个是“轮番作业”的报告人。
这一点，只要稍微注意一下高管们手里的手机、桌上的电脑，注意一下他们交头接耳、跑出跑进的频度，再注意一下他们的眼神、身姿，你就可以做出判断，在大部分时间里，高管们都是“身在曹营心在汉”的。
他们并不在乎与其他人的“交流”。
老大只是因为在下属逐个报告时一直全神贯注，所以才会视而不见。我把平时在例会上偷拍的“雅照”一张张放给老大观赏，老大顿时哑口无言。

为什么大多数与会者在大多数时间里都对其他人的报告表现冷漠，但一轮到他自己发言马上就像换了个人似的，即刻打起十二分精神，滔滔不绝、没完没了，往往要一再提醒才能打住？
原来，每个人心里都明白，一个月就这么一次向老大“表功”、“争宠”的机会，机不可失，时不再来。
我提醒老大：你只要稍微注意一下发言者的“身体语言”就明白了，你看他们发言时几乎所有时间都在对着你说话，有几个人是环顾四周、面向众人的？每个人挨个报告（私底下，许多公司的高管称之为“过关”“过堂”），十多个人轮流作陪，如此而已！何来“互相交流情况？”，“例会的首要功能不是与会者之间的‘互相交流’，而是所有人轮流对老大的‘直接汇报’呀”。
在这一点上老大不得不向我“低头认输”，之后他立即提出例会的另外一个功能：当场、及时解决问题。
“例会可以帮助我及时发现问题、当场解决问题呀！这应该算是例会的重要‘产出’吧？”
2.解决实际问题
没错，例会确实有这个功能。然而，我向老大提出挑战：
第一，问题出现在高管例会上并被老大“发现”，往往已经不是一个刚刚产生的小问题了。即使老大“慧眼识问题”并当场拍板把问题给解决了，也已经很难算得上是“及时”了。
第二，实际上，在例会中“当场解决问题”的概率是很小的。因为具体情况不清楚、相关人员不在现场、会上时间不够等等原因，绝大多数的问题，都是不得不在会后由专人组织专题会议来解决的。
我耳闻目睹的无数事实表明，老大试图在例会上当场解决具体问题，往往是心有余而力不足的。老大在例会上以小见大、借题发挥，乘机敲打敲打下属是可以的，但真要解决具体问题，例会的效果远不如分门别类的专题会议。
第三，例会上高管们提出的问题，大多是其个人“管辖范围”内的问题，有些问题和其它部门有关，但一般最多也只牵涉到另外的两三个人。
当老大试图在解决某一个局部问题时，大多数人基本是“事不关己，高高挂起”的。

可以说，哪怕老大在例会上解决了一些具体问题，也是以大多数与会者宝贵时间的浪费为代价的。


例会，谁的例会？既然例会的“性价比”这么低，我们似乎很自然地要再问一遍这个问题：我们为什么要开例会？
我想，假使我有这个权力，可以现在到我服务过的上百个企业里去当众宣布：例会被“取缔”了。从此以后，咱们公司再也不用开例会了！
我估计，高管们会喜形于色甚至掌声雷动的。
因为时间长了，大家都心照不宣：例会，尽管参与者除了老大一人以外都是公司高管，但其实质，不是“高管例会”，而是“老大例会”。
例会，是按惯例为满足老大的需求而高管们不得不参加的会议。
当然，要是我真的去把各公司的例会都取消了，老板们可是要杀了我的。
对很多的董事长而言，例会是他获取下情的主要渠道，一个几小时的会议，就把相关信息都了解了，甚至还把有些急迫的问题当场处理了，效率多高呀！
至于例会上得到的信息的质量有多高，其可信度有多大，特别是，例会的成本是多少，其性价比怎么样，高管们的心理感受又如何，老板往往就不去考虑了。老大是公司里最重要的人物，老大的便利是第一！



其实，以上这些分析还仅仅停留在“有意识”的层面上。
为什么老大对例会情有独钟，恐怕更重要的原因是因为例会在很大程度上满足了老大的某种深层次的心理需求。只不过这种需求主要隐藏在“无意识”层面，老大难以察觉。我则把这种需求称之为“老板需要的仪式感”或“老大感”。
让我们设身处地站在老板的角度上想一想，当老板的，但凡要刷“存在感”，还有比例会更佳的场景吗？每个月，公司里最重要的十几个甚至二十几个人聚在一起，一个挨着一个，诚惶诚恐地抬头向你当面报告，一字一句地低头记录你的指示；而你，只有你，才可以在会上随时随地插话，随时随地质疑，甚至，随时随地训人。
书面的方式、一对一的方式等等，哪有例会来得爽！哪有像例会这样能满足一个人“当老大的感觉”！
最后说一句，例会对老大而言，确实有其意义。
从“实”的角度看，例会有利于老大“多快好省”地了解下情，有利于老大“既爽又快”地发布指令；从“虚”的角度讲，有利于老大满足虚荣心、“老大感”；从某种意义上来说，老大在此基础上产生的自信心、自豪感，也许对公司不无利处。
但是，由于这样的例会而导致全公司逐渐形成了以我独尊、上级可以对下属的时间不负责任的企业文化，咱们想想，再想想，这代价是不是太大！