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跨越业务和培训的沟通鸿沟,你应该学会这三点

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请用微信扫一扫 2021-09-23 17:51 {{clickNum}}

业务专家的核心能力体现在:他们不仅拥有更丰富的业务经验,对市场的整体趋势也更加敏感。但如果他们的经验得不到萃取与提炼,这些经验也只能成为隐性知识,无法系统且有条理地复制给他人。

此时,就需要培训专家出手了。培训专家核心价值就在于,通过专业技能挖掘出这部分隐形知识,并通过课程设计和学习设计将这些隐性知识进行有效传递和输出。
由此可见,一个优秀的零售培训人,需要的不仅仅是TTT的培训专业能力,还要逐步深耕业务领域的专业应用,才能有较好的实践和产出效果。
理想很丰满,现实很骨感。在实际的切磋过程中,工学矛盾是一大难点。其核心点并不在于没有需求,而是业务部门和培训部门对于所谓“培训赋能”的理念认知不同,无法达成绝对共识,导致落地成效对于双方来说都存在心理落差。
那么,业务和培训的矛盾点究竟是什么?如何进行培训沟通,才能达成共识,从而更有效地协同推动培训项目落地开花结果,达成双赢?请看本文~

赋能场景共识
谈及培训内容时,最常听到业务经理的诉求是:我们希望学习的东西要落地,接地气儿。
什么是“接地儿”?
业务期望的接地气,是希望每个共性场景,都可以细分到具体的工作个性应用场景,当学员回到实践岗位时,遇到了就能用。

在终端门店销售中,最常遇到问题就是顾客议价。培训部门根据业务大咖的经验萃取,以及顾客议价的心理表现,进行专业萃取和设计,并做了培训赋能。

希望员工再顾客议价时,能积极有效应对,既能让顾客体验到产品价值同时也能够推动销售。  

培训结束后,员工回到了实际卖场,接到了一个议价问题,但场景变了,是一位顾客买完产品后,去竞品对比发现,产品贵了,要退货,员工用了培训的内容,发现问题并没有解决,懵了。于是业务经理反馈给培训经理:培训的内容不落地,不够具有时效性。


问题究竟出现在哪里?
我们培训赋能的场景边界在前期沟通时,并没有达成共识。之前培训聚焦解决的是销售过程中议价的问题,显然上述事例的场景问题已经是售后了,虽然可以借鉴议价应对的方式和方法,但显然,此时要优先解决的是消费者返店时售后情绪的问题。
不难发现,培训能给予的接地气,是通过明确应用场景的边界后,输出共性场景提炼的知识和方法,并在此基础之上给予一些个性场景应对的思路和角度。

培训经理和业务经理需要达成的共识点是:用系统化的解决方案处理场景问题,并且这个场景问题边界双方认可,典型并且高频发生,而个性问题的处理需要学员依赖自身的知识储备举一反三。
赋能结果共识
在和业务经理讨论培训项目推动方案时,最常听到问题是:这项目能带来什么业绩成果?
对于业务而言,需要的是即时结果——培训完成,员工回到岗位上,立马、直接能产生业绩成果。
但这事儿是培训可以允诺的吗?
面对这个问题时,我们可能面露难色,无法直接回答,明明说业绩不好需要培训的是对方,怎么真的要上项目了,吐槽的也是对方?
显然大家对于培训赋能结果的认知是不统一的。
对培训人而言,大部分能称之为培训项目的内容,都是通过系统化设计来进行知识和技能的赋能,培训的周期和颗粒度的细化程度,决定了学员实际掌握的程度,核心推动的是过程行为逐个优化及改变,而最终达成绩效改变。
然而在这个过程中,存在很多变量因素:员工的稳定性、落地行动的持续等,培训赋能和业务管理是相辅相成的。

培训经理和业务经理需要达成的共识点是:大家的终点目标是一致的,而对于是否能够真正产生业绩成果这个问题,取决于培训训练管理以及落地的过程管理,终点的业绩结果可以前置分解成不同阶段的行为改变过程,以便最后有效的达成最终的目标。

新品上市以后,大家的共同目标都是推动新品销售业绩达成,但产品推介解决的仅是和顾客全方面的推荐单品,提供更优的体验。  

能否达成最终的业绩指标? 

不一定,变量因素可能存在于产品定价不合适、到店顾客少等等。  

但业绩指标前置分解,我们可以共同改变的是什么?  

新品的推介率,凡是进店顾客均做推荐,不仅提升新品的曝光频次,并且在员工反复的讲解中,顾客对新品也会产生肌肉记忆,有助于更流畅,更有情感、更有特色地进行推荐。



赋能模式共识

每当和业务经理沟通培训模式时,最常收到的反馈是:不要花架子的培训模式,就要点对点的培训辅导模式,这种最好。
对于发展中企业,一线业务人员常常依赖于单一培训模式,虽然对新型学习模式的推出愿意尝鲜,但因为新学习模式尚未完全成熟,所以常常得不到他们的大力推崇。
业务人员苦于新的培训模式不完善且效果欠佳,培训人苦于业务体量日益增大,师资体量跟不上业务发展,如果没有模式的突破改变,最终也会走向僵局。
VUCA时代,变革创新很快,为了快速应对市场变化,以及逐步扩大的业务体量,培训也在迅速迭代升级。这也是培训人把敏捷挂在嘴边的原因。不仅要快,还要比同行或者竞品更快。
这两年,线上培训发展势头十分迅猛 ,快速解决了覆盖广度的问题,然而覆盖深度往往得不到业务经理的绝对认可。线上效果是否100%等同于线下效果?显然不是等号的关系,因为解决的问题本身也不同。

例如:  

有10000名学员,他们的基础分为20,如果想短时间提升至60分,直播和线上社群学习广撒网,扫盲式普及覆盖肯定是首选。  

而从60分到90分的提升,则可以线下训练为主,因为此时不仅是简单的知识和技能的提升,还有应变实操的思维提升。


通过推动多元化培训模式,通过线上做知识赋能广度覆盖,线下做技能训练深度渗透,从小规模的点对点培训输出到大规模提升组织学习氛围,来逐步渗透激活群体内在学习动力,随着企业发展地不断变化,来调整不同的培训模式,助力达成大家共同的目标结果。

培训经理和业务经理需要达成的共识点是:逐层渗透,终端规模扩张时,学习模式的有效推动是组织赋能提升的关键所在。
所谓有碰撞才有思辨的火花,在此过程中,业务人和培训人实际上的目标一直都是一致的。在沟通的过程中,其实并不是说服与被说服的关系,而是利益共同体的关系,双方达成共识,推动业务良性发展才能真正达成双赢。

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