业务专家的核心能力体现在：他们不仅拥有更丰富的业务经验，对市场的整体趋势也更加敏感。但如果他们的经验得不到萃取与提炼，这些经验也只能成为隐性知识，无法系统且有条理地复制给他人。

此时，就需要培训专家出手了。培训专家核心价值就在于，通过专业技能挖掘出这部分隐形知识，并通过课程设计和学习设计将这些隐性知识进行有效传递和输出。
由此可见，一个优秀的零售培训人，需要的不仅仅是TTT的培训专业能力，还要逐步深耕业务领域的专业应用，才能有较好的实践和产出效果。
理想很丰满，现实很骨感。在实际的切磋过程中，工学矛盾是一大难点。其核心点并不在于没有需求，而是业务部门和培训部门对于所谓“培训赋能”的理念认知不同，无法达成绝对共识，导致落地成效对于双方来说都存在心理落差。
那么，业务和培训的矛盾点究竟是什么？如何进行培训沟通，才能达成共识，从而更有效地协同推动培训项目落地开花结果，达成双赢？请看本文~

赋能场景共识
谈及培训内容时，最常听到业务经理的诉求是：我们希望学习的东西要落地，接地气儿。
什么是“接地儿”？
业务期望的接地气，是希望每个共性场景，都可以细分到具体的工作个性应用场景，当学员回到实践岗位时，遇到了就能用。

在终端门店销售中，最常遇到问题就是顾客议价。培训部门根据业务大咖的经验萃取，以及顾客议价的心理表现，进行专业萃取和设计，并做了培训赋能。

希望员工再顾客议价时，能积极有效应对，既能让顾客体验到产品价值同时也能够推动销售。  

培训结束后，员工回到了实际卖场，接到了一个议价问题，但场景变了，是一位顾客买完产品后，去竞品对比发现，产品贵了，要退货，员工用了培训的内容，发现问题并没有解决，懵了。于是业务经理反馈给培训经理：培训的内容不落地，不够具有时效性。

问题究竟出现在哪里？
我们培训赋能的场景边界在前期沟通时，并没有达成共识。之前培训聚焦解决的是销售过程中议价的问题，显然上述事例的场景问题已经是售后了，虽然可以借鉴议价应对的方式和方法，但显然，此时要优先解决的是消费者返店时售后情绪的问题。
不难发现，培训能给予的接地气，是通过明确应用场景的边界后，输出共性场景提炼的知识和方法，并在此基础之上给予一些个性场景应对的思路和角度。

培训经理和业务经理需要达成的共识点是：用系统化的解决方案处理场景问题，并且这个场景问题边界双方认可，典型并且高频发生，而个性问题的处理需要学员依赖自身的知识储备举一反三。
赋能结果共识
在和业务经理讨论培训项目推动方案时，最常听到问题是：这项目能带来什么业绩成果？
对于业务而言，需要的是即时结果——培训完成，员工回到岗位上，立马、直接能产生业绩成果。
但这事儿是培训可以允诺的吗？
面对这个问题时，我们可能面露难色，无法直接回答，明明说业绩不好需要培训的是对方，怎么真的要上项目了，吐槽的也是对方？
显然大家对于培训赋能结果的认知是不统一的。
对培训人而言，大部分能称之为培训项目的内容，都是通过系统化设计来进行知识和技能的赋能，培训的周期和颗粒度的细化程度，决定了学员实际掌握的程度，核心推动的是过程行为逐个优化及改变，而最终达成绩效改变。
然而在这个过程中，存在很多变量因素：员工的稳定性、落地行动的持续等，培训赋能和业务管理是相辅相成的。

培训经理和业务经理需要达成的共识点是：大家的终点目标是一致的，而对于是否能够真正产生业绩成果这个问题，取决于培训训练管理以及落地的过程管理，终点的业绩结果可以前置分解成不同阶段的行为改变过程，以便最后有效的达成最终的目标。

新品上市以后，大家的共同目标都是推动新品销售业绩达成，但产品推介解决的仅是和顾客全方面的推荐单品，提供更优的体验。  

能否达成最终的业绩指标？ 

不一定，变量因素可能存在于产品定价不合适、到店顾客少等等。  

但业绩指标前置分解，我们可以共同改变的是什么？  

新品的推介率，凡是进店顾客均做推荐，不仅提升新品的曝光频次，并且在员工反复的讲解中，顾客对新品也会产生肌肉记忆，有助于更流畅，更有情感、更有特色地进行推荐。

赋能模式共识

每当和业务经理沟通培训模式时，最常收到的反馈是：不要花架子的培训模式，就要点对点的培训辅导模式，这种最好。
对于发展中企业，一线业务人员常常依赖于单一培训模式，虽然对新型学习模式的推出愿意尝鲜，但因为新学习模式尚未完全成熟，所以常常得不到他们的大力推崇。
业务人员苦于新的培训模式不完善且效果欠佳，培训人苦于业务体量日益增大，师资体量跟不上业务发展，如果没有模式的突破改变，最终也会走向僵局。
VUCA时代，变革创新很快，为了快速应对市场变化，以及逐步扩大的业务体量，培训也在迅速迭代升级。这也是培训人把敏捷挂在嘴边的原因。不仅要快，还要比同行或者竞品更快。
这两年，线上培训发展势头十分迅猛 ，快速解决了覆盖广度的问题，然而覆盖深度往往得不到业务经理的绝对认可。线上效果是否100%等同于线下效果？显然不是等号的关系，因为解决的问题本身也不同。

例如：  

有10000名学员，他们的基础分为20，如果想短时间提升至60分，直播和线上社群学习广撒网，扫盲式普及覆盖肯定是首选。  

而从60分到90分的提升，则可以线下训练为主，因为此时不仅是简单的知识和技能的提升，还有应变实操的思维提升。

通过推动多元化培训模式，通过线上做知识赋能广度覆盖，线下做技能训练深度渗透，从小规模的点对点培训输出到大规模提升组织学习氛围，来逐步渗透激活群体内在学习动力，随着企业发展地不断变化，来调整不同的培训模式，助力达成大家共同的目标结果。

培训经理和业务经理需要达成的共识点是：逐层渗透，终端规模扩张时，学习模式的有效推动是组织赋能提升的关键所在。
所谓有碰撞才有思辨的火花，在此过程中，业务人和培训人实际上的目标一直都是一致的。在沟通的过程中，其实并不是说服与被说服的关系，而是利益共同体的关系，双方达成共识，推动业务良性发展才能真正达成双赢。