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所谓牛人,都有这四种思维能力

转载 战略规划

请用微信扫一扫 2021-11-12 17:45 {{clickNum}}

创新,是有价值的改变,人类群星的高创新力,可能是我们今天每个人都需要习得的能力。这就应了那句话:“昨天的上限,就是未来的底线。”



这也是生命进化的趋势,生物链顶端的发展一直遵循着负熵持续提升的大趋势。也就是说,占据支配地位的物种,能够不断地应对和处理更大的信息量和不确定性。



当下这个时代,人类处理确定性的价值,已经越来越多地被各种自动化机器取代。



原来由知识工作者所承担的很多部分,如记忆、计算、操作电脑等,已经不具有高价值,因为这些工作已经是确定的了。



高价值的工作、高价值的人才,必然可以超越原有的确定性,处理更大的不确定性。在时代趋势和竞争加剧的背景下,处理不确定性所需要的创新力,就变得尤为重要了。


创新力模型





本文基于对创新本质的研究和探索,对基础学科、基础理论进行研究发展,提出了上图中的创新力模型,由组合思维能力、进化思维能力、差异思维能力和破界思维能力组成,沿着人类理性推理心智的四个方向拉伸。



组合思维能力



组合思维能力是最基本的创新力,就是洞察价值的能力,是沿着物质(要素)维度思考的能力。




组合思维的创新是实现“旧要素,新组合”的创新,这是创新最基本的形式,也是创新之父熊彼特最基本的思想,也是最通用、最常见的创新思维。



“颠覆式创新”之父、哈佛商学院的克里斯坦森教授指出,“联系思维是形成创新想法的关键技能”。



意大利文艺复兴时期的美第奇家族命名的美第奇效应,也说到了将不同领域、不同方面的要素交叉组合的理念。



日本知名战略专家大前研一也曾提出,创新就是用旧有要素重新组合。



组合思维,不仅仅只是把各个要素重新排列组合那么简单,而是需要清晰的逻辑分析、严谨的要素拆解、深刻的洞察,基本的思维模式一般是先拆解,再分析轻重缓急,找到关键要素,最后围绕关键要素重新组合各个要素。



组合思维不是撒胡椒面,不是面面俱到,而是要抓重点、抓主线、抓主要矛盾。



在创新领域,组合思维的重点是通过拆解,找到最为重要的单一要素。


这个单一要素,就是随时间和环境变化最快、影响最大的要素,需要重点投入资源去抓住和最大化其价值,甚至投入所有资源。


1.组合思维能力的数学原理


组合思维从数学上看是最大数思想,指向增值击穿阈值的方向,一种做法是找到最大、最能够击穿阈值的单一要素,然后把资源都投入这个单一要素,力出一孔,迅速地击穿阈值。





另外一种增值的做法是:将已有要素重新组合出一个能够击穿阈值的新要素体,然后迅速地击穿阈值,打开局面。




从外部来看,所有的创新结果都是变革性、颠覆性的,但从内部视角看,创新的发生都是渐进性、局部性的。



这种渐进性的变化都是以某个要素的突破,或者若干要素组合而成的要素体的突破为标志,这个突破就是阈值的突破。



2.习得组合思维能力的方法工具


创新力是一种能力,具备这种能力的人,能够很好地应用这些方法来实现创新。



思维模型可以帮助人们界定问题、分析问题、解决问题,而组合创新思维模型是一种可以习得、可以应用、可以提升和积累,同时可以普遍应用获取创新力、发挥创新力的抓手,所有企业、所有人才都可以通过学习来获得,它包含组合创新和单点破局两大思维模型。



①组合创新


这个思维模型的理论来源于熊彼特,他在28岁的时候写了《经济发展理论》,提出创造性破坏的创新见解,认为创新是旧要素的新组合。



这句话非常经典,创新和发明完全不一样,创新并不是从无到有创造出来,而是把既有要素重新组合起来。



组合创新是把原本属于“天才的创新”那个黑盒子打开,让我们看清楚他们是怎么做到的,然后发现自己也可以做到,自己的企业也能做到,变成为“可解构、可学习、可执行”的创新,这是组合创新的特别美妙之处。



组合创新思维模型扑克牌




②单点破局


单点破局是最能代表创新的思维模型,是识别关键的单一要素,全力以赴在单一要素上发力,击穿阈值,通过破局点。



很多擅长创新的人,都善用单点破局的思维。



任正非说:“任何一个企业的资源都有限,最核心、最主要的战略方向确定之后,就要把所有的精兵强将、资源调上去,饱和攻击,聚焦在一点上,先在这一点上取得突破。”



所谓饱和攻击,就是找一个最小的切口,然后力出一孔。



这与传统管理思想很不同。传统管理中,我们常听到一个模型叫“木桶理论”,即一个桶能盛多少水,取决于最短的那个木板。一个企业能有多大发展,取决于最弱的那个环节。在这种思维下,人们会默认去补最短的板。



而查理·芒格说:“我发现最后取得大成就的企业和系统,没有一个是用木桶理论的。那些取胜的系统,往往在最大化某一个单一要素以及最小化其他要素上,走到近乎荒谬的极端”。



应用单点破局的关键在于如何选择单点,这就需要充分分析趋势和红利,进而借势、借十倍速变化的要素,并且根据自己的资源、优势、目标,最终选择出单点,把财力、物力、人力等资源集中在这一个单点上、做到极致,做出特色,卓然而出。



如江小白对喝酒场景的细分,定位于年轻人,专注朋友小聚的场景,重点在包装表达上做突破,创造了很多与此相关的广告语,就能迅速出圈。



单点破局思维模型扑克牌




进化思维能力



进化思维能力,就是“洞察时间的能力”。





进化思维的作用,是让我们能够“以发展的眼光看问题”,从而抓住随时间发展的创新机会。



进化思维,能让人坦然接受变化、面对变化、应对变化,能够识别变化带来的危与机,这个危与机不仅是一时的,还是动态地看透现在和未来的危与机。



具备进化思维能力的人,往往是创新力极强的人,我们所熟知的创新代表人物都具有这种思维能力,如乔布斯、马云、雷军、张一鸣等。



1.进化思维能力的数学原理



进化思维从数学上看是指数思想,指向增值击穿阈值的方向是顺应趋势,应用发展最快的要素,将之和自身的优势结合起来,形成与时代发展相适应的竞争力。一旦突破阈值,便可呈现指数级增长。



事物的发展速度不是线性平均的,而是不同阶段有不同的发展速度和特征,我们要清楚地了解自身发展处在哪个阶段,然后顺着趋势的方向,把自身发展从一个阶段推高至另一个阶段。



企业的发展也是这样,一旦验证了需求,业务的增长将随着时间的推移和投入的增加不断持续增长,并且这种增长是指数级的增长。




2.习得进化思维能力的方法工具


进化思维能力有两大思维模型来支撑,分别是第二曲线和分形创新。


①第二曲线


企业创新最直接的目的是获得增长,这是所有企业的首要战略目标,而增长有两种性质:



企业级增长:基于连续性的保护性思维,企业的隐含假设是连续性,重点在于管理和延续。



市场级增长:基于非连续性的破坏性思维,市场的隐含假设是非连续性,重点是创新与破坏。市场不会保护谁,谁顺应时代创造更大价值,谁就能发展;谁落伍于时代,不能创造价值,谁就面临被淘汰的局面。将市场的创造性破坏模式引入企业的模式,就是第二曲线式创新。



第二曲线思维模型扑克牌





熊彼特说:“‘创造性破坏’主要不是通过价格的竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系,并建立起新的生产体系。”



第二曲线不是第一曲线的延续,而是另起一条新的S曲线。由于不在同一条曲线上,中间不是连续的,第二曲线的创新也就是非连续性创新。



比如,字节跳动的第一曲线是新闻领域的今日头条,第二曲线是短视频领域的抖音。



再比如,微软的第一曲线是PC操作系统和软件,第二曲线是企业级云计算服务。





②分形创新


达尔文信奉“自然界无飞跃”,在他看来,一个物种不是通过“革新”“神奇的进步”而突然变为另一个物种,进化是一个自然选择的过程,缓慢而稳定,生物进化的原理为:



变异+选择=新物种。



创新也是如此,新物种来源于变异和自然选择的共同作用,而创新的本质便是变异,自然选择可以类比为市场选择,这便是进化和创新的“同构性”。




创新源于主营业务日常的不断迭代,从无数具有多样性的次级创新中,某个次级创新受到消费者、市场或者资本等的青睐,就有可能成长为第二曲线,所以第二曲线是长出来的,不是遵循多元化理论发展的结果。



企业的次级创新都是从第一曲线中“生长”出来的,即分形创新。



分形创新思维模型扑克牌



第二曲线是从第一曲线的分形创新中生长而来的,新业务是创新的自然结果。



事实上,分形创新理论不只适用于大公司,也适用于小公司,不只适用于商业领域,也适用于个人成长领域。




差异思维能力



差异思维能力,就是“洞察空间的能力”。



差异思维的作用,是实现“与其更好,不如不同”,找到最佳生态位的创新。



差异思维是朝着与众不同、与常规不同、与经验不同、与主流认知不同的方向,找到新的生存空间和发展空间,也是创新思维当中比较基础和常用的思维模式,与常说的“逆向思维”相似,只不过差异思维范围更广阔一些,逆向思维是差异思维的一部分。



巴菲特在投资中的策略“别人贪婪时我恐惧,别人恐惧时我贪婪”,就是逆向思考能力。



差异思维是在空间维度上的心智拉伸,向空间的远处看去,以全局的眼光来看问题。



差异思维的高手,就像战场上善于看地图的元帅,能够从大局出发,识别重点空间和非重点空间,能够找到自己的优势空间而避免劣势空间。



没有差异思维的人,就像战场上看不懂地图、凭借眼前的局部视角来带兵打仗的将领,往往是硬打硬冲的莽夫,虽然勇猛但难以有大作为。



1.差异思维能力的数学原理



差异思维从数学上看是分数思想,指向增值击穿阈值的最佳方向,找到空间上最有利的战场,找到玩家少、可提升空间大的潜力空间。



分数的分母就是同行玩家,做的人越多,说明资源就被越多的人划分。所以,创新力强的人,往往警惕人多的地方,反而会看到大家没有注意的地方。



分数的分子是增值的空间,是可以挖掘的价值。



大家看得上的地方,往往市场要求高、用户要求高、已有产品的门槛高,这些地方的提升空间不大。



大家看不上的地方,反倒可能市场要求低、用户要求低、现有产品的价值和门槛低,这就带来了巨大的增值空间。



这也是为什么用差异思维分析出来的结果,很多都是去边缘市场、下沉市场、低端市场,因为分数的分子大、分母小,容易击穿阈值。


2.习得差异思维能力的方法工具


差异思维能力分别由错位竞争和低端颠覆两大思维模型来支撑。低端颠覆,是差异思维的高级应用,是错位竞争的一种高级方式。



①错位竞争



与其更好,不如不同,这就是错位竞争的思维方式。



通常情况下,绝大多数人比的是“更好”——人无我有,人有我优。而“与其更好,不如不同”的关键核心是“不同”,把这种思维方式扩大为战略,就是“错位竞争”。



所以德鲁克说,一个小企业的成功,关键点是找到小的生态位,在这个生态位里取得领先的优势。效果是让自己的优势发挥到极致,劣势就变得不那么重要了。



初创企业、新兴业务要提高自己的成功率,不是比巨头做得更好,迎头而上,而是找到一个有优势的边缘市场,跟巨头不同,这样才能够发展起来。



错位竞争思维模型扑克牌



②低端颠覆



低端颠覆式创新是世界级的经典创新理论,来自克里斯坦森教授的《创新者的窘境》。这个思维模型甚至定义了商业创新领域的一个专有名词——颠覆式创新。



低端颠覆思维模型扑克牌


因为这种创新一旦成形,往往影响巨大,甚至对原有主流市场带来颠覆性的冲击,但颠覆性创新产品刚出来时,性能往往不能满足主流市场,只能拥有一些边缘消费者,这也是它能够满足的第一批人。



颠覆性产品常常有几个特征:



第一,价格更便宜;



第二,性能更简单;



第三,更方便使用。



这样的创新,既是错位竞争的一种,也是最有力的一种,因为商业进程的大趋势,就是让原来“贵族”享受的东西,普通大众也能享受。



商业的进步、市场的扩大、技术的应用,就是让各种功能、服务更便宜、更简单、更方便的进程,无论是蒸汽机时代、电气时代,还是信息化时代,商业的进步都遵循这个大逻辑。




破界思维能力



破界思维能力,就是“洞察本质的能力”。





1.破界思维的内在机理



破界思维能力的作用是能够揭开问题的表象,抓住问题本质,打破原有系统的思维局限,开展更大边界的、更有价值的创新。



破界思维能力强的人,特别善于提出问题、提出好问题。这点跟克里斯坦森所著《创新者的基因》中五项技能之一“发问”非常符合。



可以说,对于创新来说,问题比答案更加重要,尝试解决的问题越大、越底层,带来范式变革性创新的机会也就越大。



一个人或一个组织能够取得成就的大小取决于他想要解决问题的大小与难度。






所谓创大事、成大局,往往是破界思维能力者才有的力量。



2.习得破界思维能力的方法工具



破界思维能力,同样有两大思维模型来支撑,分别是组织心智和破界创新。



①组织心智



“75%的组织转型以失败告终,实现自我突破的少之又少。”业界也有另一个通俗的说法:“不变等死,变了找死。”企业转型到底难在何处?



其实,难点并不在于转型的具体招式,而在于组织的心智模式,简称“组织心智”。



组织心智思维模型扑克牌





心智模式通常都是隐晦不明、无法言传、深藏不露的。



人类的心智模式是根深蒂固存在于我们大脑中的思维和决策模式,它自动运行,无所不在,一旦形成,很难改变;组织同样也存在一套默认的思维和决策模式。



组织心智是一把双刃剑,好处是在组织处于连续性发展阶段时,可以提高决策效率,降低沟通成本,并且大概率是正确的。



但一旦组织形成固定的心智模式,就会形成既有路径依赖,陷入放大成功经验的惯性思维模式,企业决策者总是或只能看到自己想看到的东西。



组织心智是组织创新变革的最大障碍,它会导致组织的思维遮蔽,在新事物出现或者不确定事件发生时,表现出盲目、不知所措。



克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中说:“组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务,而非应对重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革,而非执行其他类型的变革。”



所谓“一成不变的方向”,正是组织心智的体现。



任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上,而非应对“第二曲线”的重大变革,这便是大多数企业转型失败的根源所在。




打破组织心智,建设创新型组织,克里斯坦森教授提出了组织心智的RPV框架。



资源(resource):指公司具有的资源,包括设备、技术、产品、现金、人才等,最重要的就是人才,人才中最重要的是领导人才,而组织心智多半取决于领导人才的心智。



流程(process):管理中有两大工具—流程、KPI(关键绩效指标),流程=提高效率=排斥变化。如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力,就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。



决策价值观(value):商业组织通常的默认决策就是财务指标——盈利、收入、毛利率等,背后的价值观是:原来的是安全的、可见的,也是对的。



②破界创新



问题本身比问题的答案更重要,发问的能力比解决问题的能力更重要。



破界创新思维模型的四大步骤:



a.定义想要解决的问题,向下挖问题的根源,提出更本质的问题;



b.挖掘问题背后的“隐含假设”并进行挑战与打破;



c.重构新的商业假设(基石假设);



d.基于基石假设构建新的商业系统。



破界创新思维模型扑克牌




a.“问”题定义,需要识别企业、行业及社会存在的未被满足的重要问题,问题的适用范围越广,解决问题后带来的创新变革越深远。



定义企业的问题可以从需求、供给、连接三个维度来分别识别市场需求、产品/服务供给、到达用户的连接方式等目前都存在的关键问题。



定义行业的问题可以首先拆解整个行业的端到端产业链,然后识别产业链的各个环节所面临的关键问题。



最后,在这些问题里评估并选择你最想解决或者对企业和行业而言最重要的问题。



b.“挖”与“破”隐含假设,这是最难的一步,隐含假设是企业或行业的集体共识、信念与假设,是隐形存在的教条。



创新者要围绕前面所定义的问题,用层层追问的好奇心与逻辑思维,挖掘出各种各样的隐含假设。



典型的追问是“这到底是一个什么问题?”“这个问题为什么重要?”“是什么原因导致了这个问题?”



通过不断追问,识别出问题背后的隐含假设,然后通过经典三问“这个假设成立吗?总是成立吗?有没有例外?除非……”去打破这个固有的隐含假设,并在“例外”与“除非”当中找到新基石假设的方向。



c.“立”基石假设,是建立一个更根本的基础假设,这需要创新者有足够的学识、逻辑演绎能力、经验及全局思考能力。



d.“见”全新系统,是最容易的一步,打破了隐含假设,创立了基石假设,便可以“遇见”这个全新系统,实现十倍速的业务增长模式。



3.乔布斯的破界思维



用户往往会在产品的具体功能上形成一些固定的使用习惯,这些习惯也就构成了系统的群体认知或隐含假设,大多数人对此熟视无睹。



识别并打破既有产品在使用习惯上的“隐含假设”,便是破界思维的一种表现形式,正如我们经常听到的句式—“重新定义××产品”。



乔布斯正是此中高手,他不断通过极简的设计一次又一次地创造出伟大产品。



在《史蒂夫·乔布斯传》一书中描述了这样的场景:在开发iPod产品时,乔布斯做出了一个让同事们大吃一惊的决定——iPod上不能有开关键。



在乔布斯之前,消费电子产品行业的集体共识(隐含假设)是“电子产品应该具备开关功能”,这个隐含假设带来的问题是“所有的电子产品都需要配备复杂的物理开关键,既笨拙难看,还易于损坏”。



乔布斯反其道而行之,认为完全没有必要专门设定这样一个流程:按下去→等待关机→再见,打破了这个隐含假设并建立了新的商业假设——电子产品的开关键不是用户必需的。



如果一段时间不操作,没有开关键的iPod会自动进入休眠状态;当触摸任意按键,它又会自动“醒来”,iPod以其极简设计与拒绝烦琐的用户体验成了那个时代最畅销的电子产品。



福特没有解决马车的问题,但他的汽车让马车的问题变得无关紧要。乔布斯并没有解决功能手机的问题,但他让功能手机的问题变得无关紧要。



同样,张小龙没有解决PC时代的即时通信问题,但他让PC即时通信的问题变得无关紧要。张一鸣也没有解决门户新闻的问题,但他让门户新闻的问题变得无关紧要。



每一个行业、每一个领域,未来都必将有很强创新力的人站出来,他会让这个行业、领域的现有问题都变得无关紧要。





破界思维常常会带来范式变革性创新,能为商业创新带来巨大推动力。



而在这些破界创新发生之前,某个行业过去之所以允许问题长期存在,是因为从业者早就对问题背后的隐含假设习以为常,视之为教条了,这种习以为常使得人们对这类行业问题视而不见(行业普遍共识带来的认知盲区),丧失了批判性的探索意识,这类问题也就无从得到解决。



所以解决问题的关键切入点就是:找到认知中那些已经过时的信念或者假设(隐含假设),打破它、重建它,这样我们才能够将自己的认知迁移到新的能够反映外在变化本质的信念或者假设(新的基石假设)上。


在这之后,我们的新认知便能够理解外在变化并解决它,从而让原来的问题消失。



在商业领域,那些人类群星往往是思维能力强的人,尤其是能够保持长期、持续、多周期商业成就的人,依靠的必然不是随机的尝试和好运气,而是能够多次成功应对变化,从不确定性中找到确定性。

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