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不同组织生命周期，开展盘点的目的

临近年底，很多HR朋友已经开始准备年前规划的核心关键任务人才盘点工作，尽管很多HR从业者和管理者每年都在做人才盘点，但对人才盘点的目的、意义，以及如何实施产生化学反应缺乏深入的思考，往往盘点后收效甚微，虎头蛇尾；

在动荡的市场环境下，人才盘点恰恰可以为管理者提供在人才管理方面的洞见，通过盘点不仅仅能够传递企业的人才观，摸清人员的现状（数量和质量），更能够有效驱动人才的各项管理工作的推进。

但人才盘点在不同组织阶段、盘点的目的侧重有所不同，如何让人才盘点做到心中有数，让盘点的工作真正发生化学反应，真正支撑业务的发展呢，笔者结合过往操盘的项目经历，分享对于在不同组织阶段开展人才盘点的工作的一些建议：


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青春期

典型特点：组织跨越了生存期阶段，进入快速发展通道，但各项管理机制也不完善，需要大批量的人才供给；

核心重点：侧重于挖掘黑马，培育企业所需核心人才，内外兼修，外部招聘与内部培养并重，做好关键人才的发展和保留。

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盛年与稳定期

典型特点：组织进入新市场，并逐步发展成集团公司，各项职能完备，同时正积极开拓新业务、新市场，谋求多元化发展，但组织关键人才过度依赖外部招聘；
核心重点：

1、前瞻性战略布局，分析组织关键性人才需求与现状供给；
2、加速关键岗位潜力人才的培养，提高关键岗位人才储备度。

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贵族期

典型特点：组织处于成熟期，内部人才池僵化，企业业绩和市场份额出现下滑，人才梯队断层（特别是承接战略落地梯队）

核心重点：
1、建立人才合理流动和构建发展机制，促进人才体系的升级；
2、提高关键岗位人才储备度与准备度，保障继任者计划的成功率；
3、制定差异化的人才策略，发展下一代潜力领导者。

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官僚期

典型特点：组织机构庞大&臃肿，决策缓慢，官僚化，优秀人才流失，组织创新力不足，人才吸引力度下降；

核心重点：

1、促进员工的良性流动和优胜劣汰，支持重点业务的快速发展
2、通过人才盘点，识别组织关键岗位上胜任情况与差距分析，运用“鲶鱼效应”外部引入新高管，激活组织活力。


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核心4步法，助力高效开展盘点？

人才盘点中如何做到心中有数，为管理者提供真正意义上的人才管理洞见，发挥该有的价值，我们就必须从系统的角度去思考人才盘点的工作，需要从四个方面做考虑。


第一步，构建标准。建立人才标准的作用是在人才盘点中传递组织清晰的人才观：要什么，不要什么，统一人才管理语言，笔者建议应从三个方面思考：

1、基于使命愿景、价值观，兼顾业务战略目标现状，识别满足未来的高潜人才特征；

2、洞察客户需求和市场环境，解码战略实施路径，识别组织未来需要的核心组织能力；

3、基于业务发展规划，开展战略性人才需求预测，思考满足业务的人才数量？什么时候用？让人才盘点的工作基于业务目标，做到心中有数，不偏离航道；

第二步，实施盘点。核心路径主要包括组织&人才盘点，目的是评估目前人才现状与组织所期待状态之间的差距，并输出盘点分析总结；

1、组织盘点：客观真实诊断组织现状，分析组织与业务战略匹配程度的差距，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划；

2、人才盘点：通过开展人才盘点，了解人才现状，传递人才观， Review公司的人才发展和继任者计划；



第三步，制定策略。缩短人才需求与供给的差距，基于7-2-1发展原则，制定组织层面和潜力人才发展策略。

1、机制策略：通过建立人才流动、发展的机制与氛围，促进人才良性的合理流动，激发组织个体活力。

2、发展策略：通过开展人才发展对话，促进管理者与盘点对象进行对话（员工优劣势、职业兴趣、下一步发展方向等），结合战略目标及高潜人才的发展意愿，基于7-2-1原则，设计高潜力人才的发展项目，以及输出高潜人才个人发展计划；

第四步，促发展。给予潜力人才更多的责任与轮岗机会，使之有更多的机会去挑重担 ，加速人才的角色转变和能力的锤炼，核心关键路径包括：

1、实施差异化人才策略，建立业务链接，用在哪里，有针对性，育用结合。

2、通过艰难的任务培养高潜力候选人，组织必须为高潜力人才设计具有挑战性的任务，帮助其不断发展进步，以充分挖掘TA们的巨大潜力。

例如：处理业务低迷或失败的业务，应对复杂的人事问题以及管理危机；

3、高层挂帅主导高潜项目，与业务领导者和企业高管建立联盟，共同设计、完成和评估所有与领导力相关行动的有效性，鼓励业务领导者与企业高管成为教练、导师；

4、扎扎实实的做好人才发展的基本功（沟通、辅导、培养跟踪、目标设立与分解、反馈），此环节尤为重要，正如大家常说“通往成功的路很多，失败的原因尽数相同”。




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人才盘点的变，与不变？

不变：

1、对人的关注和发展：人才盘点应该抓住人的主要特点，基于业务未来导向地去看怎么用好人才，发展人才，这样就会对组织长远的业务发展、战略支撑起到非常大的作用；

2、以业务视角思考流动。人挪活、树挪死。因此人才盘点的核心作用是在公司内部需要形成人才流动发展的机制与氛围，保障重点业务的发展。

将会转变：

1、从关注全员转向关键岗位上的高潜力人才。根据支持组织能力的A类（关键职位），识别A类职位上的潜力人才，实行人才管理差异化策略 ；

2、从大规模线下转向数字化人才盘点，运用技术建立员工全生命周期的管理。

3、从物理动作盘点转变敏捷盘点，更侧重测评+发展的应用；

4、重点看组织，辅助盘人才。笔者认为未来更合理的时间投入应该是：70%看组织+30%盘人才，；