有的营销团队在短时间内业绩极具增长,但不久轰然倒塌;有的营销团队却业绩平平,举步维艰,难以维持;有的营销团队业绩却不断的持续平稳增长,攻城略地占领市场。 其实,营销团队业绩不能有效持续增长,究其主要原因就是缺少战略规划、策略分解、分段之行的高效绩效管理。有人说战略规划是虚无缥缈的纸上谈兵,无需造作,甚至于冷嘲、热讽。这实际上是一种谬误,缺少对战略规划的理解,俗话说:“人无远虑,必有近忧”,孙子兵法亦...
绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节,绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说,绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定,间接影响到其晋升、调动及自身职业发展;从企业角度来说,绩效考核让企业了解每一位员工优劣势,从而制定不同的职业培养计划,同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题,本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考...
任何一个个人都不会因为想学雷锋而加入某一个企业组织,同时也不会毫无条件地为企业做好任何工作。因此必须有健全有力的企业激励机制,以调动加入企业组织的每一个人为企业发展做贡献的积极性。建设和健全这种激励机制的最基本要求,就是企业的奖励和惩罚设计得恰当,兑现得严格。奖励和惩罚是激励他人的行为动机,以使之做好工作的基本途径。没有一定的奖励也就无法引导他人的意志行为,没有一定的惩罚也就难以约束他人的意志行为...
一、企业绩效人性化管理的提出 随着建设和谐社会要求的提出,人性化管理正是现代企业管理的趋势和方向。从个体的角度看,员工是有思想、有感情、有追求、有多层次需要、有复杂行为机制的人;从群体的角度看,中国背景下的人际关系由于受到儒家文化的影响和熏陶,绩效管理是企业为实现一定的目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工共同进行绩效计划、沟通、评价、诊断和提高的持续改进企业绩效的过程。...
企业期待在短期内创造出坚实的业绩,不过同时也看重业绩的长期可持续增长。在一个竞争日益加剧的环境里,不少企业领导者都感觉长期股东价值的增加举步维艰。因为,资本市场往往以最近的季度业绩为准绳来评判企业及其首席执行官。然而,在当今瞬息万变的商业世界,大多数企业或倒闭或被收购,忽视长期业绩的企业将可能会付出高昂的代价。当然,企业最好是同时取得良好的短期业绩和长期业绩。能够平衡长期业绩与短期业绩的企业回报很...
如今,有些知名学府、管理学院在讲授“绩效管理”。简单地说,绩效管理就是一切经营管理活动均围绕着事先计划的“绩效”而展开。不成吗?是的。第一,绩效管理把人变成了绩效的奴隶,是计划经济模式,与计划管理无异。第二,绩效管理是“投入与产出理论”即“量、本、利关系理论”的衍生品,是短缺经济的产物。第三,由于“绩效”产生始终滞后于已经形成的事实,因而也就自然具有了“事后诸葛亮”的性质。第四,由于它需要把“绩效”...
吸取西方的先进管理思想与理念,并和中国传统的管理思想相结合,十多年一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。在众多引进的管理思想中,绩效管理是颇具代表性的一种管理工具,但是经过这些年的实践,我们不得不承认,绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象,其中的原因有很多,但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。 从定义而言,沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程...
由上司自上而下地通知和传达,是组织向责任人(既包括个体员工,也包括团队)公布其绩效目标的一种普遍方式。在被告知了某个数字(比如,销售人员及销售团队的绩效目标通常是以数字来呈现的)之后,该数字的责任方就开始了新一轮的工作历程——为了在未来的某个时间点之前向老板交出一份不低于该数字的“成绩单”。 这种自上而下的方式如此常见,以至于组织的管理者很少会对其合理与否加以深究。实际上,在一个新的财年开始之前内定了...
当领导的比不当领导的工资高,这本来无可厚非,但这不是普世适用的标准。在知识型技术型的领域,“领导”如果是“技术员”,那么“领导”就是兼差,按照多劳多得的分配原则,他们就应该获得较高的报酬。“领导”本身如果不是“技术员”,那么他们只是“服务员”;而“服务员”的工资要是高于“技术员”,不公就呱呱落地了。 实际上,中国的等级观念已成为极端的“等级官念”。无论在高校还是在中小学,从票子车子到房子,几乎一切都...
量化师德的争论还没有结束,量化医德又乘着“绩效考核”的东风,进入公众视野。福建将对全省医务人员实施医德考评,医德考评结果与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资等直接挂钩。而医德差的医务人员将面临被解聘的可能。(10月9日 新华) 其实,医德和师德都不是广泛意义上的道德,而是一种职业操守。其被纳入绩效考核不能简单地被称之为“量化道德”,但我们也不能完全否定这种规定的良好初衷。 但是,医德和师德...
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