美敦力公司(Medtronic， Inc)是一家总部位于美国明尼阿波利斯市的医疗技术供应商，以下两个案例阐述了该公司如何在两个不同业务领域中，通过两个不同的技术供应商使用模拟技术并取得了满意的结果。 为高潜力员工提供高科技 美敦力公司想让高潜力员工体验一种压力之下的团队合作精神，他们选择了模拟技术。美敦力从Enspire Learning公司引入一种基于团队协作的领导力模拟技术，将其应用于他们的新兴领袖项目(EL...
公司的培训费应该用来培养更好的员工，不是培养更好的人;应该追求有效，而不是有趣。 算命和培训有什么不同?“定位”理论的发明者、营销大师特劳特①在2006年对美国式培训的总结，听起来好像是在说中国式算命。 “先是找到那些缺乏安全感或者觉得不幸福的人。给他们的问题提供一个答案，要用听起来智慧无比、实际上含混不清的语言来包装你的建议。要承认这是个糟糕的世界，不过不需要他们做实质性的改变就能解决。”...
1、明确培养新员工的重要性——做事与做人 培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。 问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉? 所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大,但是...
在大学校园里，我们经常看到这样一群人：他们像学生一样三点一线，宿舍、食堂和教室，但年龄明显比学生大：他们步履匆匆，不时打着电话，也常常以羡慕的眼神看着身边年轻的天之骄子，好像在回想以前自己的青春年少;他们来自四面八方，来自不同行业，有着不同的职业，走到一起都是为了同一个目的——“百战归来再读书”，为了更新知识、提升自身能力和素质。学习已经成为一个企业创新的源泉，一种深入骨髓的文化。各种各样的培训...
培训，快成了企业的必需品。市场机会，来无影去无踪;企业转身，快慢各有定数。市场与企业的速度差，既是企业管理的软肋，也是培训服务的方向。学院派，用知识武装企业，然而知道不代表做到。实战派，用经验替代企业学员的摸索，终究逃不出井底之蛙的命运。励志派，从中层执行力入手，切中企业老板的心思，可是令行禁止并不能造就优秀的企业。叶敦明发觉：这几年，咨询式培训派挺拔而立，就是想在高层决策、中层执行之间打开一个...
讲师，是企业里的“传道、授业、解惑者”，也是企业的知识管理者和传承者。企业内部的“技术大牛”掌握着工作需要的核心技能和知识，同时具备丰富的实践经验。他们必然是合适的讲师人选，但关键是如何激发他们担任内部讲师的愿意。 袁争：企业里的“技术大牛”多半不具备出众的授课和演示技巧，参与授课的热情度低。虽然，学院采用“软硬兼施”的手段，但他们还是经常以“工作忙”为理由，委婉谢绝。 我们对讲师做了...
企业的培训应通过发挥员工能力提升的价值来改善个人和组织绩效，为公司经营战略的落地提供支撑。 一、企业员工能力提升领域的三大关键问题 1.缺乏系统性统一规划和整体架构设计 各业务单元的能力提升活动，均处于“非系统化”的发展阶段，体现在各业务单元均有不同的松散的运作模式，均以模块或项目划分，能力提升基本等同于培训活动策划，关注短期的进展和成果，缺少协同和共享，更欠缺对基础平台的搭建和有长...
很多中小企业的老总都会遇到这样的一个困惑和难题―――青黄不接，公司总是招不到一些优秀的新员工，培养不起来几个优秀的接班人。比如，营销总监几年都招不来一个优秀的营销经理;而营销经理也是连续很长一段时间弄不来一个优秀的营销人员，结果导致公司中高层管理者后继无人，想换掉一个都不行，只能是多年一成不变。 由于没有优秀的接班人和可替代的后备人才，造成老板们总是受制于原先的那些中高层管理者和所谓的那些公...
提起培训，很多人会先给自己设定一个标准：老师讲的干货多不多，我能从他那里可以学多少东西，老师是不是专家? 我们常常给自己设个问题，然后等待培训老师的答案。实际上呢?培训老师既不知道每个人在想什么，也不需要回答所有人的疑问。他们只是总结了一些他们认为重要的知识和经验，供大家学习和参考。所谓干货，仁者见仁，智者见智，有人有大提升，有人一无所获。总是指望别人给你提供一缆子解决方案，不过是一种自欺欺...
- 6419
-
2 职场励志故事1646
- 1451
- 1239
- 1229
- 1216
- 1130
- 1108
- 1065
- 1008
