在瞬息万变的知识经济时代，企业要想比竞争对手更快地占领市场，获得持续的竞争优势，就必须赢得比竞争对手更快的发展速度，这就要求企业对其自身的人力资源进行不断地开发和培训，以促使企业整体的学习和创新能力的提高。因此，对人才的教育培训在企业发展过程中越来越发挥着举足轻重、不可替代的作用。

一、打造内部培训师队伍的必要性及优势

当前，多数企业已经意识到培训的重要性，但是很多企业还未能建立起一个完整的培训体系，培训显得支离破碎，杂乱无章。然而，培训的效果高低，正取决于是否有强大健全的体系支撑。通过建立有效的培训体系，将员工的个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，实现个人与组织的共同发展。一个完整的培训体系的建立离不开四大关键环节——培训内容(课程)的开发、培训师资的选用、培训方式的确定以及培训效果的评估。其中，培训师资是人的因素，是四大环节中的重中之重，其质量高低直接影响到其他三个环节的工作方式和效果。

综合当前企业的培训来看，无非就是两大方式，一种是外部培训，包括送员工参加外部公开课程、聘请外部培训师授课或将培训外包;另一种即内部培训，请内部优秀的或经验较丰富的员工授课或让某些员工参加外部课程培训后再回来对其他员工进行培训。当前国内大部分企业倾向于选择前一种培训方式，很少关注于企业内部丰富的培训资源。内部培训，尤其是建立自己的培训师队伍，对于企业来说有其必要性和优势，主要体现在以下几个方面：

1.培训费用较低

众所周知，无论是聘请外部师资力量来企业讲课还是把员工送出去培训，一般按照人数或授课时间来收费，人均受训费用近千元甚至万元不等，价格高昂。而充分利用企业内部师资力量的培训费用要远远低于该数字，成本相当低。就培训的效益来说，若外部培训和内部培训的效果相差无几，那么利用内部资源进行培训的投入产出比就要高很多。因此，挖掘和培养自己的内部培训师资源显得十分必要。

2.培训内容更贴近于企业实际

我们经常把外部培训比喻为“隔靴搔痒”，原因就在于虽然外部培训资源很丰富，培训师的授课经验也很丰富，但由于每家企业在管理体制、文化等方面迥然不同，外部培训的课程内容往往千篇一律，缺乏针对性和实用性，只能解决普遍问题，不能解决企业的个性问题。很多参加外部培训的员工有同样的感受：听课时觉得课程内容很精彩，感觉很受启发，但听完回来在实际工作中却发现没办法应用。而利用内部培训师进行培训，由于长期处在企业实际工作环境中，对企业内部的运作情况有着较深入和准确的把握，可以根据企业实际情况进行“量体裁衣”式的培训，更容易帮助受训者提出针对性强的解决问题的意见和方案。

3.沟通效果较好，有助于形成学习型组织氛围

内部培训师熟悉企业文化、岗位技能要求，清楚学员的需求，同在一家企业，和学员基本认识甚至比较熟悉，更容易和他们进行交流。与外部培训相比，内部培训师生之间的这种交流并不局限于培训课堂，培训师可以充分利用同事关系在授课之余给学员提供更多的指导，实现一对一的深度交流，在企业内部搭建更好的沟通平台，从而保证更好的培训效果。同时，通过内部讲师的榜样示范作用及与学员之间的无隙交流，有助于提高学员自主学习的积极性，在企业中营造出分享知识、共同进步的氛围，有利于学习型组织的建设。

4.对培训过程的管控效果较好

外部培训往往是将员工送出去或将培训外包给专门的培训机构，这也就意味着培训过程交由员工个人或外部机构管控，企业人力资源部门只能在前期对培训师资和培训课程进行筛选，在培训结束后通过考核培训者的方式了解培训的效果，对培训实施过程没办法进行很好的监督和控制。而由内部培训师对员工进行培训，则可以在培训前监督审核培训师授课内容的开发情况，培训过程中维持纪律，及时协调培训师与学员的沟通，培训结束后可及时对培训师的授课效果及学员的学习效果进行评估总结，为下一次的培训提供经验和教训。

5.有利于激励优秀员工，促进其职业生涯的发展

在企业内部挖掘和培养优秀的或有经验的员工担任内部讲师，实际上就是对企业内部人力资源的充分开发和利用，对于优秀的员工来说，承担内部讲师的任务对其职业生涯无疑是一种新的挑战和尝试。通过培训授课，内部讲师可以大大提升个人在演讲、表达、控制局面和应对突发事件等方面的综合实力，而在开发课程过程中，也有利于自身知识和技能的进一步巩固和拓展，与此同时，授课效果受到学员和企业的肯定也会给其带来成就感，有利于激励优秀员工继续留在企业，攀登其职业生涯的另一个平台。

二、福州某地产公司打造内部培训师队伍的现实背景

福州某地产公司创立于1989年，拥有员工1000多人，是一家以房地产为核心，集教育、贸易、酒店、物业管理等行业于一体的综合型集团企业。公司非常注重企业文化的塑造，先后荣获“文化地产领跑者”、“中国海西十大魅力住宅”、“世界人居环境奖”、“和谐人居成就奖”等众多殊荣。

人力资源作为公司的核心要素已经越来越受到重视，然而“人才短板”一直是困扰该地产公司的一道难题。在对引进外来人才和内部培养人才这两种方式长期实践的对比之后，该公司逐渐选择了后者，因为“空降”到公司的外来人才往往“水土不服”，不是自动离职就是因不适应企业发展而被辞退。可见，建立公司自己的人才队伍相当必要。

然而，该地产公司虽已认识到对人才进行培训开发的意义，可在引入种类繁多的培训时，效果却不太理想。公司并没有看到培训带来员工在行为、纪律、技能等方面的改善，而员工对培训的一个主要感受是它流于形式，是时髦的“小玩意”，达不到提高员工自身绩效和组织绩效的目的。

随后，该公司人力资源部通过与员工进行正式和非正式的访问与交流，发现员工所反映的“培训的实效性”不佳的现状，即受训者将在培训中学习到的知识、技能、态度等有效地应用到工作中去的程度不高。其原因主要在于培训内容与实际工作相关度很低，培训方式过于单一。而决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容和培训方式。在这三者中，起主导作用的因素又是培训师。培训师是培训活动的主导者，不仅决定着培训内容和培训方式，且直接决定着培训的现场效果。正如前面所谈到的内训师在培训上具有天然的优势，该公司也逐渐意识到这点。为提高培训效果，公司决定建立自己的“内训师”队伍，并通过遵循三条原则来组织企业内的培训。第一，培训情境应与工作情境保持最大程度的一致性;第二，要使得受训者不仅要知其然，还要知其所以然;第三，在受训者已经能正确地完成工作几次之后，仍然向其提供持续的培训以强化这一学习效果。与此同时，该公司考虑到组建内部培训师团队，也是为进一步发掘人才、发挥员工潜能、不断提高员工的职业技能和职业素质、打造学习型组织、营造内部良好的学习氛围奠定基础。