相信大家都会发现一个现象，无论是开业务研讨会、问题解决会，还是项目复盘会、跨部门沟通会……当遇到一些难以定论的问题时，很容易将原因归结为“没有培训”“培训不够”“培训效果不好”，培训负责人对此也百口莫辩。

因此，培训人在开展一场员工培养项目时，必须闯过五道关——培训“行不行”、团队“愿不愿”、员工“能不能”、业务“用不用”、结果“好不好”，不仅可以避免不必要的“背锅”，更能让培训带来实效。以下，敬请enjoy~~

作者：朱丽君 来源：培训杂志


培训“行不行”


“没有培训是不行的，但培训并非万能的”，当培训部门接到一个项目时，不能盲目开展，而是要与项目发起人澄清该问题是不是培训能够解决的。




曾经有一位业务负责人邀请我为他们组织一堂关于执行力的课程，因为他发现一些员工做事只做到六七十分，执行不到位。后来与员工聊天才发现，做六七十分和一百分得到的组织回馈是一样的——不会因为做得少而被批评，也不会因为做得多而获得奖励。那么，这类问题就不是培训能够解决的，而是需要人资部门完善奖惩机制。




团队“愿不愿”

排除非培训能解决的问题之后，培训团队开始着手具体的项目，从需求调研到实施，一步步推进。在培养学员时，要注意应先解决员工的“愿力”问题，无论是团队还是个人，“愿不愿”大于“能不能”，只要一个团队整体有“成长、成事、成就”的愿力，能力是可以通过引进“鲶鱼”、在项目中历练、团队赋能等方式方法解决 的。



提升员工愿力在服务行业体现得尤为明显，因为某些基础性服务工作没有特别高的技能要求，基本都可以很快习得，但能否做好，则取决于员工的主观意愿度。




之前，我在一家五星级酒店担任质检培训负责人时，采取了人力激励机制、上级辅导技巧、文化价值观引导三管齐下的方式，帮助一线员工解决做事的意愿问题。

以文化价值观角度为例，我们着重搜集员工日常工作中“多做一步”的服务案例，不仅将这些行为作为月度表彰和奖金激励时的重要参考，而且做成标杆，在内网、内刊和文化宣传栏中持续推广，激励更多员工满怀激情投入工作。





员工“能不能”

在解决了员工“愿不愿”的问题之后，便可以开始下一项工作——解决他们的能力问题。当培训内容与员工现有能力匹配度较高时，员工战斗力大增，如虎添翼；若提供的培训难度系数过高，就会发现这场培训花费的时间成本、资金成本与结果不成正比。




某次，在与一位企业大学培训项目负责人闲聊时了解到，该企业一把手在外研习了战略解码工具后获益匪浅，便要求在基层管理者的培训项目中推行该工具，结果并不如愿。因为基层管理者离组织战略较远，缺乏战略认知和整体经营思维。





除了要考虑学员能不能接受培训之外，也要考虑培训与他们工作压力节奏的匹配度，否则也易出现“不吸收、不消化”的情况。



业务“用不用”

上述方案其实只是解决了业务培训的局部问题，对于企业而言，能否有用才是核心。也就是说，即使团队愿意学、学员也有能力学，但如果该培训结束之后没有用武之地，一切都无意义。所以倒推来看，学什么、怎么学、给谁学，要基于应用场景去设计，“用以致学”是王道。




前不久，我们计划开展一场财务专题培训，若按照惯例，无非是邀请内外部财务大佬前来，分享一些通用财务知识。但经过培训调研后，我们采取了典型案例探讨工作坊的形式，为业务负责人和财务负责人创造了一个直面问题、寻求共识的场域，共同探寻痛点解决方案。



当那些发生在业务团队和财务团队身边的、活生生的案例放进工作坊后，所有参与者瞬间被激活，因为这些案例让他们有了强烈的代入感和痛感，解决问题就成为顺其自然的事情。工作坊结束时，大家共同形成了12项可落地、可执行、可跟踪的行动计划，实实在在优化了“业财”系统。






结果“好不好”

学员学了，最终也运用到业务中了，培训便终止了吗？并非如此。企业的任何一项活动都要考虑投入产出比，培训也不例外。培训结果到底如何，是需要呈现出来的。因此，我在设计培养项目、开展工作坊、讲授课程时，都会先明确目标和产出。





2021年，集团启动了很多子公司人才梯队培养项目，学堂以项目顾问和学习顾问的身份参与其中。在设立每一个培养项目时，我都会通过教练的方式，引导学员一步步梳理目标，从最初的模糊模样，变成可量化的细分指标。目标和结果是相对应的，基于目标，我们在培训后的推行效果上比对达成率，可以清晰地看到培训带来的成绩。


培训“行不行”、团队“愿不愿”、员工“能不能”、业务“用不用”、结果“好不好”是每个想开展培训、期望以培训解决问题的人需提前考虑的。作为培训人，也要与他们厘清这些问题，才不至于执行了一场没有结果的“假”培训。