战争，其实从来都没有远离我们，更多的时候只是形式不同，竞争更是如此。 站在2021年的这个时点上，好像2015年纪念反法西斯战争胜利70周年都已经远去，但今天的抗疫何尝不是一场战争，只是对手变成了肉眼看不见的新冠病毒，冲锋一线的换成了白衣战士。 最近，机械工业出版社华章的朋友给我送来一本书：《打胜仗：常胜团队的成功密码》。在“战争年代”收到这样的书是一种福气。本书主要讲的是华为和部队打胜仗的信仰、方法、理念、启示等，很多都是军事与管理结合的妙文。作者主要有三组，分别是田涛、杨杜、吴春波等华为的外脑，邓斌、胡赛雄、冉涛等华为曾经的大将，还有军事与管理结合的名家，包括金一南、洪兵、杨壮、宫玉振等。 在北大国发院负责品牌与传播多年，我每年都要过手上百场讲座和经管文章，但本书很多内容依然给我不少新鲜感和思想上的触动。只是，我没有马上写作，作为传播者，我必须度过“睡眠效应”，使作者与内容的分量实现再平衡。所谓“睡眠效应”，就是不同的人（信源），哪怕说同样的话（信息），当时在我们（受众）心中的分量不一样。对于可信度超高的信源，我们容易在第一时间高估其正确性，觉得说什么都好有道理。反之，可信度极低的信源，我们又容易低估其正确性。但随着时间推移（信息睡眠），说话人（信源）的重要性会渐渐下降，信息本身的分量回归。因此，我们往往只记得某句经典，而忘记了谁说的，这是人类的一种自然理性。 

当我把书合上一段时间之后，有两个问题开始在我脑海反复浮现？

第一，胜仗为什么特别难打？

第二，打胜仗的关键究竟是什么？

胜仗为什么这么难打？

华为也好，中国革命胜利也好，经历多少恶仗、硬仗，可谓惊心动魄、跌宕起伏、九死一生。 胜仗为什么这么难打？这与本书暗设的打胜仗定义有关。这里的打胜仗不是赢过一两把，而是常胜，尤其是拿下江湖地位的大胜。如果只是一两次胜利或一些小胜，土匪军阀也都打过不少胜仗，小公司也曾击败对手拿下订单。但就像一个运动员如果只反复参加县城级的跑步比赛，不管拿多少次第一，都跟奥运冠军相差甚远，算不上真正的打胜仗。 华为1987年创业时，同时出道的企业何止十家八家，即便是在电信行业，恐怕也数不胜数。但越打越厉害的，就是华为。很多公司也许直到今天还活着，可惜停留在县城冠军的水平。即便是曾经与华为并驾齐驱的中兴，如今也已经不在一个量级。第一，个人也好，组织也好，都容易有惰性。打胜仗很辛苦，常打常胜更辛苦。因此，绝大多数人打几次胜仗，攒一些家底就想解甲归田。一直斗志昂扬地折腾自己的人，从来都是少数。大家对北大清华学生高看一眼，就是因为高考需要连续十几年的战斗，比奥运周期都长，是标准的打了胜仗。但即便是北大清华毕业生，能一生保持折腾精神，不断冲击新高峰的，并不多。
相比个人的折腾，打造一支能持续嗷嗷叫战斗的组织就更难。
一方面，企业家获得一定成功后容易自大懈怠，转入半拼半躺的状态。同时，成功之后，周围难免马屁精增多，影响决策质量和团队斗志。另一方面，随着企业发展壮大，管理容易跟不上，机构变得臃肿，官僚主义滋生，曾经斗志满满的互联网巨头后来频频反腐和出事就是现实的例子。蛋糕大了，难免有人把主要精力花在“切”上，而不再费心去做。

不仅如此，企业家创业或融资时如果未能处理好产权，企业做大以后也容易被惦记，后来者甚至能把带头人算计出局。这样的故事也屡见不鲜。

回头看看，中国改革开放四十多年，企业家中的长胜将军并不多，昙花一现的反倒数不胜数。只是我们容易陷入胜利者风起云涌的错觉，那是新闻带来的样本偏差所致。毕竟，新闻里多是成功者的欢呼，鲜有失败者的叹息。

第二，仗越往上打，竞争对手越强，有似游戏中的打怪升级。但真实商业世界里没有通关标志或终极均衡。华为成为通信业第一名，海尔成为全球白电之王，并非终局标志，不可能一劳永逸。因此，真正打胜仗的团队都是庆功酒余温犹在，就又投入新一轮冲锋。因为他们深知，技术不断迭代，生态不断演进，游戏没有终局，你甚至不知道下一个对手在哪里，什么打法。

当失败更像是终极的宿命，要不要一直斗志昂扬地打下去，似乎更考验个人或组织的价值追求。也正因如此，有人激流勇退，有人干脆躺平，也有人一直能量满满地面对下一场恶仗。在刚刚结束的东京奥运会上，马龙、苏炳添、吕小军等赢得了更多尊重，就是因为他们没有按照传统观念退役，而是继续挑战极限，并最终改写历史。

打胜仗的这两大难点如果合到一起，正是本书第一章反复强调的：打胜仗首先是信仰。很多人，很多团队，不是输在战术或资源上，而是输在信仰上。 信仰与渴望、梦想不同，渴望一旦满足，梦想一旦实现，人或组织的动力很可能减退，不想再拼。但信仰不同，信仰是持续强大的驱动力。 书中曾记录一个故事：任正非在华为早年有一天请大家到家里吃午饭，他突然从厨房冲出来，挥舞着锅铲告诉大家：华为将来要成为一个世界级公司，如果全球通信行业将来三分天下，华有必有其一。这是任正非早年吹牛（有梦想）的标志性桥段。 但这个梦想早就实现了，此后的任正非和华为并未止步或放慢节奏，而是大踏步进军手机、操作系统、智能汽车等战场，这就是打胜仗的信仰：活一天，就要为既定的价值追求全力以赴地折腾一天。

打胜仗究竟靠什么？

打胜仗离不开信仰，但只有信仰也不够。中国自古有书生意气的人不少，但最终成就一番大事业的不多，因为打胜仗还需要天时、地利、组织、制度、文化、资源等诸多要素。本书第二三章是打胜仗的方法、原理，同样妙文连篇。 但打胜仗的诸多要素中，究竟哪一个才是最重要的？如果只能选一下，我倾向于领袖。 华为长成参天大树，并非华为本身就有一颗望天树的种子。如果有，这个种子应该就是任正非，是任正非作为商业领袖成就了华为，而不是华为作为天才公司成就了任正非。小米与雷军的关系也一样。 

领袖为什么最重要？因为对于商业帝国而言，是领袖塑造组织，不是组织塑造领袖。 真正的商业领袖通常有三个特质：一是有坚定的信仰，不轻言放弃或变向，无论困境逆境，都能量满满；二是能打磨出来一套高度务实的组织和制度文化；三是对天时地利有独到的洞察力，并一直主动学习蜕变。 任正非打胜仗的信仰已不用赘述，他的高度务实也很出名。高度务实的关键不是一切从简，拒绝形式主义和铺张浪费，而是关注真正的实力。早年，任正非和华为在求存阶段，他会明确地告诉大家，面子值几个钱，拿下订单活着最重要。但有了活下来的资本以后，他马上投入技术研发，因为他明白：就像枪杆子里出政权，硬技术里出实力。即便在深圳，华为既没有转向房地产，也没有上市，资本不等于实力，反而容易乱军心。 在打磨组织，树立文化，建设制度方面，任正非也都特别用心。 在组织上，华为创造了一个哑铃型组织，销售和研发为重，财务、人事等软组织从简。这不仅是高度务实的进攻架构，而且有着水一样的灵活，所有人都按技能形成全公司统一的定级，然后轮岗、新老交替。 在文化上，华为的狼性文化很有名，销售员独闯非洲、伊拉克等危险地带的故事很多，但华为的分红也很狼性。任正非早年就给大家讲：“将来你们都要买房子。阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳。”真正的领袖都明白，庞大的组织要保持战斗力，除了信仰，还离不开务实的激励。这个世界，有太多的领导不接地气，以为员工光靠理想就能不断拼搏，抑或不够大气，总想给自己多留一点儿或者把多留少分当政绩。 任正非还为华为树立了冬天文化，以解决组织的骄傲和懈怠问题。华为有个著名的“三保持”：保持高层的使命感（没信仰的人退出）、中层的危机感（职位轮换+退出机制）、底层的饥饿感（狼性打赏+升职通道），就是靠制度和文化。 在制度上，华为的基本法名满天下，这其实只是华为制度的一个代表。任正非讲得很清楚，制度是为了落实文化，不让文化成为摆设和口号，不让老实人吃亏，不让贪权者做窝。 在领袖的洞察力与主动学习蜕变方面，任正非也很突出。洞察力其实是一个人对天时地利独到的嗅觉，比如雷军不仅预感到了智能手机时代的到来，而且又抓住了智能制造和消费升级的大时代。任正非带领华为进入电信、路由器、智能手机等，都离不开独到的嗅觉。只是当企业规模变大以后，必须更多地依赖系统决策。任正非很清楚，他为此提出方向大致正确，关键在于执行力，通过高效的执行力抢滩、试错，从而不断微调，减少重大失误的风险。 与洞察力相伴的，是学习力。市场不断在变，公司自身也在变。带领十人团队与万人团队大不相同。领袖必须不断学习蜕变才能跟上管理和经营的变化，从班长到统帅需要不断学习成长，没有多少人天生具有统帅百万大军的管理天赋和驾驭复杂业务的经营纵深。为此，任正非不仅自己看书、听课、请顾问，还创办华为大学，甚至耗费巨资引进IBM做深度咨询，打造学习型组织和科学决策系统。 当然，我在打胜仗的要素中力推领袖既不代表领袖是完美的，也不代表领袖是统一的。有时候干革命和搞建设需要的领袖并不相同，而且历史不等于未来。 华为未来还能不能继续打胜仗，还能打多大的胜仗，真不好说。毕竟，华为所面临的竞争对手和商业生态不断在变。美国政府出手对抗一家公司就是想不到的，后面难免还有想不到的竞争和局势。同时，华为基本法、制度、文化等，也都还没有经历过后任正非时代的检验。其实不止华为，中国很多企业都到了传承的关节点。 企业最难传承的不是财富，而是打胜仗的信仰和组织制度文化。对此，书中还有不少关于西点军校和美军制度文化的文章。如何形成一个将军辈出的制度，如何用制度保障打胜仗的信仰，都非常值得阅读和思考。 作为企业，仗是永远打不完的，连新冠病毒都在不断进化。要想活着，尤其是想活好，只能一直打下去。而且，这个世界没有那么多一战定乾坤的胜利，却有很多一蹶不振的致命失败，这让打胜仗永远都是那么残酷，那么美。