明明对下属说过“你需要有更强的意识”，下属却迟迟没有改变。



明明告诉过下属“你只要为团队付出，自然会得到更好的评价”，下属还是只顾自己。



本来想给下属提建议，结果说着说着，却偏离了本意。



“不管讲多少次，下属依然故我。”



“我说东，下属却往西，真令人头疼。”



你是否也有过类似的体验？


“以为自己已经讲清楚了，可下属并没有听进去。”这种沟通上的问题每天都在发生。

语言既可以是武器，也可以是凶器。

恰当的话语能够提高下属的积极性，使他们快速成长。

相反，管理者不恰当的发言会导致其与下属之间的信任关系遭到破坏，类似的事例可谓数不胜数。

再者，随着新冠肺炎疫情的扩散，领导者的发言成了全世界的焦点。有的领导者讲话条理分明，令人心服口服；有的领导者含糊其词，不知所云。

因此，越来越多的人意识到“讲话”的重要性。

这些场景表明，只有会说话、能够打动人心的领导者，才能赢得下属的追随。

讲话水平的差距体现了领导者的实力之差，这么说也不为过。

因此，领导者必须锤炼自身的语言。

不过，语言尽管重要，却不是讲了就足够了的。

即使同样的内容，也需要根据接受方的实际情况，使用不同的话语、不同的方式进行表达。

在管理者看来，经常出现以下类似的“错位”：

“我明明是为下属好，下属却觉得我的话很刺耳。”

“我只是循例提醒一下，下属却觉得遭到了严厉批评。”


管理者在说话前，有必要从客观的视角模拟一下，看看自己的话会给他人带来什么样的影响。

在瞬息万变的环境中，商业模式的生命周期变得越来越短，人们对成果的追求也越来越求“短平快”。

过去，新员工进入企业后，就算在一段时间内没办法成为战斗力，企业从长远考虑，也不会过于苛责，这是当时的风气。

但是，如今的企业已经失去了这种从容。

这是一个事事讲效率、讲结果的时代。

这是一个追求“短平快”的时代。

再者，对劳动方式改革的提倡，也要求人们在较短时间内完成工作。于是相应地，人们在单位时间内的工作量不减反增。

倘若管理者紧抓一线工作不放，不将工作授权给下属，不仅自己的时间会变得越来越少，承担的责任也会越来越重。

在这样的环境下，管理者在对下属讲话时，用什么样的话语，才能让下属明白，并且采取恰如其分的行动，成了一个难之又难的问题。



比起锻炼商业技能，搭建运作机制架构，管理者的一句话往往更能给下属支持，带来勇气与干劲，成为一剂“催化剂”，推动下属成长。

优秀的管理者麾下必定有优秀的下属。



1
对做事缓慢的下属可以这么讲

有没有办法让追求工作品质的下属既保持积极性，又提高效率？

加班的确有弊害。努力工作是好事，但加班造成的疲惫有可能导致次日工作品质的下降。因此，应尽量鼓励下属在上班时间内完成工作。

一家人力服务公司的企划部主管A为经常加班到深夜的下属C而感到苦恼。他希望C能“更快完成工作，消灭加班”。

C是一位工作勤恳、认真的员工，他不会动不动就找上司说“不知道怎么办”，而是喜欢自行思考解决问题。

不依赖上司，喜欢独立思考，自主工作，这其实是责任感出色的表现。

前些日子，C被安排写策划方案，虽然按时完成了工作，前一天却加班到深夜。

C在工作品质方面虽然没问题，但主管A希望他能快一点完成工作，于是跟他谈了一次话，了解他在写策划方案时“哪里花的时间最多”。

结果才知道C将时间都用在了思索口号上。为了想出精彩的口号，C花了半天在网上寻找灵感。

正因为下属这么认真，所以自己必须为他做些什么。A的这一想法变得更强烈了。

A首先想到的是“C的工作量是否太多了”，但其实C的工作量并不多，只是C过于细致执着，导致耗费了大量时间。

对C这种一丝不苟的完美主义者，管理者应该如何指导？

此时绝对不能对下属说：“加快工作速度。”（Х）

这种含混不清的说法是不奏效的，管理者应注意从以下几个角度与下属沟通。

1.分清哪些是不必要的工作

完美主义的下属通常会执着于工作中不必要的部分。

例如，对于公司内部会议资料过分在意排版设计，搜集高层领导并不需要的数据等。

这些工作不是必要的。管理者必须使下属意识到什么工作没必要做，并及时去掉这些工作。

管理者应当观察下属，一旦发现对方在做不必要的工作，就可以告诉对方哪个部分是“重要的”，哪个部分“没有必要”。


2.限制时间

撰写类似策划方案或会议资料时，从操作上可分为两个阶段：一是构思整体结构和思路的“思考阶段”，二是实际在电脑上制作的“作业阶段”。

作业阶段的时间可以通过分辨出不必要的工作得到一定程度的缩减。

然而，这样追求作业效率，尽管能在一定程度上缩减工作时间，但一旦过度“求快”，就很可能出错。

例如，下属很难为了追求效率，将原本需要1小时的作业减少到30分钟。

因此，重点在于缩减“思考时间”。

思考固然重要，可是缩减思考时间也可以做出高品质的工作。

据英国历史学家、社会生态学家、经济学家西里尔·诺斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”，工作量会随着时间的拖长越来越大，直至填满该项工作结束前的所有时间。

如果不限制时间，下属就会用掉所有工作时间，直至截止的最后一刻。

因此，需要限制下属“思考”的时间。

用这种方式让下属设法在规定时间内解决问题，尽快开始作业。



工作不求“加快”速度，而求“尽快”开始。（〇）

就C的例子而言，主管A可以建议他“规定思考时间，尽快开始作业”。

为思考阶段设立时间期限，C的工作情况将会大为改观。

后来，C列出自己工作中不必要的部分，并进行削减，结果加班时间减少了，工作品质也没有下降。

管理者只需要建议“尽快开始作业”，下属的工作效率就会发生巨大变化。这种方式并没有否定完美主义，因此下属也能欣然接受，做出改变。

“求快”，再快也有限度，而且容易出错，但是，“求早”就不会出现工作品质下降的问题。

管理者无须向下属强调“加快作业速度”，而应该敦促下属“尽快开始作业”。



2
对出错多的下属可以这么讲

下属总是犯同样的错误，怎样沟通可以让他改变？

对于那些常犯相同错误的下属，比起责问他们“为什么会出错”（Х），不如询问“是什么原因导致出错”（〇）。

因为，“为什么”关注的是人，而“什么原因”关注的是事。

所以，当一个人被责问“为什么”时，他会感到自己“有问题”，心中就会产生负罪感。

反省固然好，但更重要的是行为的改变。



通过询问“什么原因”，能敦促下属从客观角度自我审视，看看哪个地方存在问题，从而积极地改变自己的行为。

但即便如此，有的下属依然重复出错。

那么，究竟怎样才能让下属改变呢？

重复出错的原因大致分为两种：
没有意识到自己的错误。

不知道改正的方法。


前者用“询问原因”的办法，下属可以自己发现问题，采取措施防止再犯。

然而，如果出错的原因是后者，则下属很难对上司坦言“不会做”，因而永远得不到上司的建议。

在上司面前，下属一般不会主动讲述出错的原因及来龙去脉。

哪怕上司不是一个喜欢批评人的人，下属也很难说出可能对评估自身有负面影响的事。

管理者也一样。

在社长等上司面前，很少有管理者会主动公开自己的错误或负面想法。

下属希望给上司留下一个好印象，就算做不到“好”，也希望尽量避免暴露自己不好的一面。

此时需要让下属感觉“和上司一起讨论讨论这个问题也无妨”。

管理者需要有意识地引导下属轻松地讲出犯错的原因。

因此，即便不符合实际，管理者也可以采用“大概是我讲得不够到位”“是不是我没解释明白”“我之前的表达是不是不清楚”等说法。

错的不是下属，而是管理者。

管理者可以把出错的原因归咎于自己表达不善，然后问下属：“或许是我的讲解有问题，你觉得我应该怎么讲比较好？”（〇）

假如下属没有任何回应，管理者可以说：“有的话请你告诉我，哪怕是一丁点也好。”



“哪怕是一丁点也好”——当听到管理者这么说，下属就比较容易说真话了。

接着，管理者还可以问下属：“你觉得怎么做才不会出错？”

这时由于有了管理者之前的铺垫，下属较容易打开心扉。

假如下属说出了恰当的方法，管理者可以说：“我觉得我们应该相互提高，所以，如果我有什么地方做得不对，请直言相告。”

假如下属提不出妥当的办法，管理者可以说：“在我看来，错误的原因出在这个地方。”

关键在于营造出上下轻松交流的氛围，使下属较容易如实说出出错原因。

出于这个目的，管理者也应当先假设问题出在自己身上，然后才提及下属的问题，按照这种先后顺序与下属交流。



3
对妨碍工作进度的下属可以这么讲

下属不经上司批准擅自行动，结果失败了，我很生气，应该怎样与下属沟通？

管理者对那些不喜欢汇报而喜欢擅自行动的下属常感担忧。因为，管理者不喜欢在自己不知情的状况下出现麻烦。

一旦在管理者不知道的情况下发生问题，管理者存在的价值就可能被质疑，还可能影响管理者自身的考评。

更重要的是，下属擅自行动是一个问题，管理者必须加以纠正。

话虽如此，但如果管理者动不动就问下属“你现在在做什么”，那也太荒唐了。

没有人希望问题发生，不过，问题发生的时候也正是纠正下属行为的良机。

那么，应该怎么做呢？

C在一家大型旅行社的销售部门工作。一天，大客户E委托他预订酒店宴会厅。不巧的是，当天神户市内正在举办研讨交流会，市内所有酒店的宴会厅都被订满了。

E是一位重视效率的人，而且他常常对C说：“贵公司经常急我所急，真是帮了大忙了。”

因此C要求预订部寻找近郊地区的酒店。

问题是C越过了上司与预订部负责人，直接吩咐预订部的人“赶紧找一找”。

像这样下属不与上司商量，擅自安排，比如“越权做出决定”“调动大量人手”“越权跨部门提要求”等，后续工作将会出现问题。



为什么下属会擅自行动？

像C这样擅自决断的下属认为，对方是公司最重要的客户，而且自己追求做事效率，如果事事找上司商量，只会浪费时间，还不如立刻行动。

对于这一类型的下属，就得像第1章中对不中途汇报的下属一样，必须告诉他们“商量”的好处。

管理者可以说：“早知道你找我商量商量就好了，其实可以用这个办法处理。”

不过，在此之前，管理者需要做一些工作。

管理者需要批评下属“不来报告”的行为，否则无法对其他下属形成警示。

假如这次不批评C，其他下属或许也会有样学样，到时再批评，他们难免感觉不公。

与其发火，不如告诉下属自己“难过”的心情

在这种时候，责备下属“不沟通就擅自行动是违反规则的行为”（Х）是没有多大效果的。

尤其是那些能干的下属，他们只会觉得“被警告了”。

重点在于让下属对自己的行为感到抱歉。

“C先生，我很信任你，（你竟然没来报告）真是太遗憾了。如果你是领导，下属这么对你，你会怎么想？（〇）”

其实，管理者对“下属不来报告”的愤怒当中，本来就隐藏着伤心、难过、孤独、后悔、不安、担忧、疑惑等种种情绪，以及“被理解”的期望。

可是，愤怒本身是一种极为强烈的情绪，因此这些隐藏的情绪很难被察觉。在管理者自己还未察觉时，整个人就已被愤怒情绪占据了，无法表达自己“被理解”的期望。

当这些愤怒在言行上呈现出来时，在下属看来，只会觉得“上司发脾气了”，很难了解管理者隐藏在愤怒背后的想法。

因此，管理者需要告知下属，对他不报告便擅自行动的行为感到遗憾。

这么一来，像C一般擅自决定的下属就会反省，认为甩开上司、擅自行动是不可取的。

后来，遇到超越权限的业务，C都能事先报告，管理者不必再提心吊胆，与其他部门的关系也好转了。在遇到困难时，其他部门也能迅速做出响应。

假如人际关系牢固，就能解决“擅自行动”的问题。

因此，管理者必须让下属明白自己是信任他的。在批评下属时，不是单纯发火，而是让下属意识到“自己辜负了上司的期待，做了错事”。



4
小结

尽管管理者一边忙于工作，一边还需要培养下属，但请积极看待培养下属这件事。

腾出时间与下属相处，未来必将获得巨大的回报。